A1 质量管理
1.1 质量管理
质量管理又称为质量控制，是保证组织目标得以有效实现的管理手段。在企业，质量管理保证企业以最小的成本向市场提供尽可能多的合格产品或服务。围绕最终产品或服务质量，企业开展内部各环节的质量控制，其中包括产品与服务质量和工作质量，通过控制工作质量达到控制产品与服务质量。其基本原理是通过对可能影响产品与服务质量的所有因素的质量控制来达到控制产品与服务的质量的目的。
1.2 全面质量管理(Total Quality Management，或Total Quality Control，即TQM或TQC)
全面质量管理是根据组织向顾客提供最优产品或服务的原则制定的长期战略性措施，是通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进而实施的全部管理活动。全面质量管理的特点是一个组织以顾客为中心，以全员为基础，通过广泛的员工培训和不断创新，发掘所有员工的创造力，集思广益(例如，以质量控制小组、团队方式或者跨专业的协作)，持续改善工作质量和产品与服务的质量，并通过优越的产品质量建立好的商业信誉，从而在竞争中保持不败。
全面质量管理取得成功的关键是：
要有最高管理者强有力和持续的领导。全面质量管理不是一个局部开展的项目，也不是一个阶段性的任务，而是具有战略地位和全局性、需要贯彻始终的系统性工作。只有最高管理层参与、支持和强有力地领导，才能真正动员全局，坚持不懈。
每个岗位对本岗位的质量管理目标和要求都要具有明确的认识。具体明确的目标与要求必须是通过量化的方式规定，并可以通过自我检查、相互检查和组织检查进行对照的。每个岗位量化的质量管理目标和要求应当以工作描述、操作规程、任务手册等方式以书面形式详细地记录下来，以便对照执行和检查。
要开展全员教育和培训。教育的重点是敬业精神、主人翁责任感、增强凝聚力，培训的重点是岗位所需的知识和技能。全面质量管理是以系统的方式开展的全局性的质量控制方式的变革，从合作方式、操作规程、目标任务、考核方法和岗位责任方面都发生变化。因此，必须通过严格的全员培训来帮助员工树立新的观念，建立新的合作关系，熟悉新的目标任务与制度，掌握新的操作技术与规程等。
要有严格的数量观念和数据分析基础。全面质量管理要求以数据作为所有工作的任务要求和分析工具，只有数量化的语言才是复杂环境下的准确的表达方式。采用全面的数据语言，对岗位与过程数据进行全面、及时、准确的观察记录，全面采用各种科学的管理技术与工具进行检查分析，对过程进行不断的改进和完善。
树立质量即利润的观念。全面质量管理与其说是一种质量管理的技术，不如说是建立在一种特殊观念的基础上的质量管理方法。其中最重要的是观念。这种观念的核心就是质量即利润。只有不断提高工作质量和产品与服务的质量，才能创造具有持续竞争力的产品与服务信誉和市场需求，才能降低因不合格产品、退还、返修和不必要的用户服务所带来的成本，只有每个岗位都保证完成质量目标，才能直接或间接地保证下游岗位或后续岗位完成质量目标，从而保证最终目标和整体目标的实现。
1.2.1全面质量管理的主要原则
全面质量管理的主要原则：
▲ 追求顾客的完全满意。
▲ 不断地改进产品或服务的质量。
▲ 全员全过程地参与。
当执行全面质量管理时，应该避免以下现象：
▲ 过分强调技术工具而忽视了管理者的问题。全面质量管理是一种建立在系统理念之上的管理方法，首先必须确立整体战略、结构调整和建立目标体系。尽管技术工具十分重要，但具体的技术工具只是局部性的。只有优质的管理工作才能保持总体的协调与平衡，保证各种技术工作服务于总体目标。
▲ 在没有确认需求时就试图运用技术工具。对技术工具的选择和使用必须服务于整体战略、整体结构和目标体系，必须服从于质量管理在各部门、各环节的具体需要。
▲ 质量改进急于赶进度。质量管理是具有一定的阶段性目标的，但根据全面质量管理的精神，质量比进度更重要，进度不能影响质量。同时，全面质量管理体系的建立也需要一个从建立到完善的过程，急于求成往往会使部分工作达不到质量要求。
▲ 将全面质量管理认为是砍预算的手段或提高员工生产力的方法。全面质量管理的目的是从总体上减少质量成本，提高产品的质量价值。在提高合格品率的情况下，员工的生产力也会随之提高。但从每个环节、每个阶段、每个项目和每个岗位的具体情况来看，全面质量管理本身是需要付出成本的。在预算与全面质量管理的体系之间，预算是服务于体系的，不能因为预算的限制而降低质量管理的水平和质量标准。
▲ 在建立全面质量管理的辅助系统前就大规模培训员工。辅助系统包括标准体系、评价体系、质量控制设施与工具、员工培训的设施条件和为提高岗位质量标准和质量控制而建立的其他系统。在这些系统建立之前，对员工进行大规模的培训可能使培训工作缺乏针对性，难以使员工在培训中针对具体的工作环境、工作要求和质量标准增加知识，提高技能。
当实施全面质量管理时，企业的管理方式也发生了变化，例如，组织中层次变得更平坦，更有弹性和官僚色彩更少，上下级关系变得更协作、更信任，员工注重团队合作，管理层将劳动力作为资本进行培训投资，等等。这和传统的企业管理差别很大。
协同重构(concurrent engineering)在TQM中运用比较广泛，它将产品设计和其他流程如制造环节整合在一起，从而提高产品设计质量，减少产品开发时间、设备调整时间和人员适应时间，降低制造成本，提高生产质量。全面质量管理要求这种协同重构从市场需要人手，从完全满足顾客需要的标准出发，使营销与设计、设计与制造、制造工艺与辅助工艺、生产与后勤、设计与培训、技术与营销等环节有机地结合起来，形成一个统一的平台，提高效率，提高质量的顾客满意度。比如，市场营销人员与设计人员一同确定产品的功能、外观、操作界面，以便产品的设计能更符合顾客要求。设计部门与制造部门一同决定产品设计方案，以便设计方案符合当前的生产条件，尽可能减少设备与人员的调整，减少可能造成质量不稳定的因素。设计部门同时与维修部门、售后服务部门共同决定某些结构的设计，以使产品销售出去后便于在全球范围内进行维修。
企业流程再造为企业的管理变革提出了全新的解决思路，即站在企业的外部，先看企业运作的过程是否合理，如果不合理，就重新设计企业流程;再看看企业是否以流程作为企业运作核心，如果不是，就将企业再造成围绕流程的新型企业。再造的核心思想有两个，一是通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整，使企业在盈利水平、生产效率、产品开发能力和速度，以及顾客满意度等关键指标上有一个巨大的进步，最终提高企业整体竞争实力;二是提高对企业业务流程的重新塑造，使企业不仅取得经营业绩上的巨大提高，更重要的是，使企业形态发生革命性的转变，即将企业由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型形态，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。流程再造要取得成功，就须经历以下几个阶段：
▲ 构思设想。这个阶段的主要目的是为企业的流程再造项目作准备。企业流程再造首先要得到高层领导的支持，基于高层领导和员工对企业流程的理解，以及企业的发展战略和信息技术或信息系统支持流程再造的潜力，确定需要进行再造的企业流程。
▲ 项目启动。这个阶段包括建立流程再造小组，通知股东，制定项目实施计划和预算，通过设立标准、外部顾客的需求分析及成本效益分析，确定流程再造的目标成果。
▲ 分析诊断。这个阶段的主要任务是对现有流程及其子流程建立模型，描述各个流程的属性，如活动、资源、沟通关系、管理职责、信息技术和成本等;通过确定流程的需求和顾客价值的实现情况，分析现有流程存在的问题及其产生的原因，确定非增值的活动。
▲ 流程设计。这个阶段的主要任务是完成新流程的设计。通过头脑风暴法等技术，提出新流程的各种可能方案。新流程的方案应该满足企业的战略目标。同时要设计与新流程运营相适应的人力资源和信息技术或信息系统的体系结构。产生新流程的模型及其相应说明、新流程的原型系统、以及支持新流程运营的信息系统的详细设计方案。
▲ 流程再造。这个阶段主要应用变化管理技术来确保新流程的平稳过渡。在这个阶段，需要建立信息技术平台和信息系统，完成员工的培训，以及组织结构及其运行机制的转变。
▲ 监测评估。这个阶段需要监测和评估新流程的绩效，以确定它是否满足预定的目标。通常和企业的全面质量管理联系起来。
