四、案例分析(共两个案例70分)
案例1(40分)
尝试放弃一些顾客
应该说，竞争让顾客的地位迅猛提升，成为企业发展的战略资源。过去常说的“消费者请注意”，现在已经变成了“请注意消费者”。
顾客究竟排第几呢?直到现在仍然有相当多的企业在心底里犯嘀咕，只是不敢公开说出自己的排位罢了。但确有这么一家企业，放弃了“顾客第一”的原则，倡导的是“员工第一，顾客第二。”这就是美国西南航空公司。
美国西南航空公司总裁凯勒认为：“如果认为‘顾客永远是对的’，那就是企业主对员工最严重的背叛。事实上，顾客经常是错的，我们不欢迎这种顾客。我们宁可写信奉劝这种顾客改搭其他航空公司的班机，也不要他们侮辱我们的员工。”一位经常搭乘西南航空公司班机的女士，对该公司的每一项服务都非常不满，登机程序、空姐的服装、飞机上的餐饮、飞机的颜色……公司只好鼓励这些挑剔成性的顾客改乘其他航空公司的班机。
面对激烈的市场竞争，商家总是变着法儿取悦自己的“上帝”。如很多大型商城都推出了“自由退换货”甚至“无条件退换货”的承诺。据某大型商厦商管部经理介绍，该商厦服装品牌全、档次高、款式多，每逢圣诞节、元旦、春节，节前高档礼服、套装、晚礼服卖得特别好。但节后两、三天，就会有一些顾客来退货，他们通常很仔细地保管好各种单据，甚至衣服上的吊牌都照原样别得好好的。这些多是一些消费能力有限的年轻人，很显然，他们只想穿穿，过过瘾，并不想购买。
另据报道，位于北京的罗杰斯餐厅因一位顾客不合店规，因而拒绝向其提供服务(当然，这绝非在影视中所看到的带有种族歧视色彩的店规)，这位顾客愤然将餐厅告上了法庭，结果可能出乎大多数人的意料之外，店家居然赢了这场官司。北京的判决法院明确地认定，店家有权选择服务的对象。
一些营销学者甚至认为，顾客天生就是不平等的，必然就有三六九等之分。荣登全球16位顶尖管理大师之列的佩帕斯先生和罗杰斯博士，根据顾客对于企业的价值，将顾客划分为三类：最有价值顾客(MVC)(Most Valuable Customer)、最具增长性顾客(MGC)(Most Growable Customer)、负值顾客(BZC)(Below Zero Customer)。他们的观点是，企业应当视最有价值顾客和最具增长性顾客为“上帝”，而对负值顾客不但不能视为上帝，而且必须最快地抛弃掉。因为负值顾客给企业带来不了任何价值，只会耗用企业资源。
由此可见，提出“顾客排第几”绝非想当然。在它背后，有着三个非常值得我们慎重思考的问题：
一是顾客是否绝对的平等，如何划分最有价值顾客、最具增长性顾客和负值顾客?顾客平等、平等待客，是自古以来的经商之道。现在这一理念受到了理论和实践的双重冲击，对企业来说，与那些为企业创造了75～80%利润的20%～30%的那部分重要顾客建立牢固关系，无可厚非。将大部分营销预算花在那些只创造公司20%利润的80%的顾客身上，不但效率低而且也是一种浪费。对顾客而言，无论消费数额是大是小，也无论这种消费行为是偶尔为之还是时常进行，在商家面前都应该是平等的。成功的企业，不仅要让顾客对企业产品不断地满意，而且应主动地接受顾客的抱怨并做出积极的反应。更重要的是，承认顾客的不平等性，势必为一些企业刻意漠视某一顾客群体找到借口，使本处于弱势地位的消费者更为弱势。这同样又是理论与实践所不能接受与容忍的。
上二是顾客第一，还是员工第一?没有顾客的存在也就没有企业的存在。员工则是顾客的直接接触者，是向顾客传递价值的关键。因此，要想让顾客得到真诚完美的服务，必须首先对自己的员工提供真诚而完美的服务;要想为顾客提供一流品质的产品，必须首先将自己员工的素质塑造到一流;要想培养顾客对品牌的忠诚，必须首先要对自己的员工忠诚……更何况，即使是在企业环境中，员工的角色也是多重的，对消费者而言是制造者，对上道工序又成了消费者，对下道工序则是供货者，企业本身就是一张由“顾客——供货人”结成的密集网络。从这个角度看，员工也是顾客，是企业的“内部”顾客。“员工也是顾客”理念的提出，非但没有否定和弱化“顾客至上”，反而是对“顾客至上”的一种更深层次的理解，它准确地丰富和发展了“顾客”的内涵，使之更具有现代意味。
第三，面对自己的“仆人”，消费者该如何去做一个好“上帝”。我们的许多消费教育，是针对企业的。而消费是一个互动的过程，是双方或者多方的事情。当我们要求“仆人”善待“上帝”时，莫忘记了告诫“上帝”去做一个“好上帝”。让消费行为在为自己赢得效用的同时，也能为企业创造价值。
问题：你会选择把所有顾客当作上帝还是选择在必要时放弃些顾客?
案例2(30分)
三星中国：从制造中心到市场和品牌中心
2003年2月，李相铉出任三星集团在中国的最高主管──中国总部社长兼三星电子大中华区总裁。他上任伊始，就在总部成立了三星社会公益团，在他的倡议下，三星在中国的所有30多个机构都成立了相应的公益组织，并开始活动。比如三星在北京的员工每周去香山参与环境美化工作;三星在惠州的工厂为肢残人提供义肢等。李相铉要传递的信息很清楚：三星在中国不仅是一家会赚钱的尖端数码公司，而且也是一个有回报社会愿望的企业公民。
李相铉完全有底气这样做。自1999年以来，三星电子在中国的所有企业实现扭亏为盈。事实上，近三年来，产品线宽泛的三星在等离子电视机、液晶电视机、双开门冰箱、滚筒洗衣机等高端家电领域的增长率一直保持在70%以上，并在几乎所有重要产品系列上都跻身最高端之列。2003年营业额达97亿美元，占三星电子全球销售额的18%，其中45%的收入来自半导体业务，20%来自手机业务，35%来自家电和IT业务。
三星集团是韩国最大的企业集团，2003年销售额达965亿美元，旗下有三家《财富》世界500强公司：三星电子、三星物产和三星人寿保险。随著中国加入WTO，三星的保险和贸易业务已开始在华“有限的运作”，但李相铉告诉财富(中文版)：“在今后相当一段时期，三星在中国仍将以电子为中心。”
李相铉承认，三星在中国初期的发展并非一帆风顺，“由于对中国市场和文化缺乏了解，三星交了不少学费”。三星在中国的投资始于 1993年，当时三星电子在天津成立了与中方合资的电视机制造厂，生产北京牌电视机并在中国国内销售。当时，中国彩电业竞争非常激烈，而三星生产的是一些低档的产品，在中国根本没有销路，最后不得不撤销这一业务。
三星在营销方面的教训也不少。在20世纪90年代中期，三星电子在中国的家电业务采取了针对所有产品制定的统一营销策略，但很快发现，在电视机、洗衣机产品实施同样的市场策略效果很差，最终导致三星上不得不一度退出中国的家电产品市场。虽然李相铉把早期三星电子在中国的错误归结为“准备不足”，但许多人相信，这也与三星一开始仅仅把中国作为制造中心的战略、没有把营销提升到战略的高度有关。 亚洲金融危机之后，三星逐渐积累了中国市场的经验，结论三星在中国市场生产和销售低端产品无利可图，必须转向品质优异的高端家电产品，同时开始推进数码事业战略─将数字技术融入家电产品，并大力拓展新的高端数码产品市场。这一策略也符合总部进军高端市场的转型。事实证明，这一策略大获成功，1999年，三星电子全面实现扭亏为盈。
然而，三星在华投资战略的最大改变来自于李相铉，他提出不再把中国作为制造中心，而要使中国成为三星的市场和品牌中心。2003年是推行新战略的第一年，三星电子在中国国内的销售额达到65亿美元，占到中国总营业额的三分之二，其中“数码战略的贡献不小”。李相铉十分认同三星会长李健熙提出的21世纪的两个关键词：数码和中国。李健熙认为，在21世纪不了解中国、不了解数码，就绝不可能成为一流的企业。
三星电子在中国的目标是2005年实现销售收入140亿美元，2010年达到400亿美元，这意味著三星要在接下来的7年时间里获得20%的平均年增长率。李相铉认为，三星具备了冲击这个目标的诸多优势：第一，作为一家来自中国近邻韩国的公司，与欧美企业相比，三星更容易理解中国的文化;第二，三星有一套良好的管理系统;第三，三星电子在中国的半导体、手机、等离子和液晶技术以及显示器、笔记本电脑等IT业务之间形成了互补的业务结构，各个业务部门之间可以形成非常有机的合作关系，而且整个业务的分布也非常有利;第四，集团最高层对中国非常关注，得到的支持很多。
三星作为成功的亚洲跨国公司，近年被许多中国企业作为学习的榜样，对此，李相铉很谦虚，“三星在中国还谈不上成功，只是确立了自己的位置”。他认为三星成功的战略和执行的基础是企业文化：如“一等主义”、“重视人才”和“廉洁自律、公私分明”等。所谓“一等主义”，是指无论做什么事情，都要有追求第一的精神。三星重视人才，在韩国也非常出名。如三星是韩国第一家公开招聘人才的大型企业，从1957年就开始了，当时成了轰动一时的新闻，因为它打破了韩国传统上通过“学缘、血缘和地缘”招聘的习俗。关于廉洁，李相铉告诉财富(中文版)，韩国的官方机构一直视三星为榜样，甚至请三星去介绍经验。 针对中国企业出现的“国际化”热，李相铉引用了一句韩国俗话：“不要跟在朋友后面去江南”。江南是汉城的一个地名，这句话的意思是不要跟风随大流。他说，企业是否走出国门，应该先衡量公司自身是否具备了相应的条件，如员工素质、公司体制以及人才结构等。其实，近年来很多跨国公司对中国市场不切实际的期望，听起来也有“去江南”的嫌疑。但愿三星能如愿实现其7年再翻两番的宏大目标。(财富(中文版)2004年7月)
问题：
1、 三星公司为什么早期在中国做低端家电产品很失败，而进军高端数码产品却很成功?
2、 李相铉认为，三星成功的基础是企业文化。你有何评论?
