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经济:项目管理融会贯通(彩图本) |  |
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![项目管理融会贯通(彩图本) [平装]](http://img.reader8.com/uploadfile/2013/0418/20130418023743997.jpg "经济:项目管理融会贯通(彩图本)")
《项目管理融会贯通(彩图本)》：
源于项目管理，跳出项目管理
科学的严谨＋艺术的灵活
《项目管理融会贯通(彩图本)》所有的理念都源于但又不拘于《项目管理知识体系指南》（PMBOK-第4版）。源于PMBOK可以方便读者与国际主流管理思路接轨，把《项目管理融会贯通(彩图本)》作为通过PMP资质考试的参考教材；跳出PMBOK则方便读者更好地与中国国情以及管理实践结合，把《项目管理融会贯通(彩图本)》作为提高管理技能的实战教程。从这个意义上说，《项目管理融会贯通(彩图本)》既有科学的严谨，又有艺术的灵活。
《项目管理融会贯通(彩图本)》包含了数百张精美图示，把项目管理的理念表达得既深刻又直观。作者的动画演示课件被称为天下一绝，他认为一幅图片所包含的信息量是文字无法比拟的，尤其对于熟悉象形文字的中国人来说，图示是最高境界的深入浅出。
《项目管理融会贯通(彩图本)》所包含的巨大信息量不但表现在以如此小的篇幅，囊括如此多的文字和图示，而且表现在其博采百家之长的涵盖面上。书中将工商管理理论（MBA）、六顶思考帽、六个西格玛、团队执行力、天才论和庸才论、控制论，优选法等各种管理思想融为一炉，并与项目管理知识体系嫁接得浑然一体。
按照教科书的架构撰写，却完全没有教科书那副古板的面孔。
语言生动幽默、深入浅出，通俗但极富感染力，诗一般的对仗排比句比比皆是。书中阐述的理念虽然是舶来品，但阐述这些理念的语言却是地道的中国风，甚至包含大量民间俚语。书中几乎所有的案例都是我们身边发生的事情，作者信手掂来，让你感觉到他在娓娓讲述一个自己亲身经历的故事，让中国读者备感亲切。
通俗，但没有降低《项目管理融会贯通(彩图本)》的理论深度。
相反，从书中深入浅出的语言中，你会处处看到充满睿智的闪光，从对各种理念融会贯通的阐述中，你能感觉到作者深厚的理论功底。正如作者对于自己和读者的要求：把别人的理论嚼碎了吞下去，吐出来应是自己的东西。书中对各种管理理念的介绍都不是简单的转述和嫁接，而是浸透着作者独到的风格和智慧，其中很多观点颇有大师手笔，让人看了拍案叫绝。
买用性。
《项目管理融会贯通(彩图本)》介绍了数十种既简单又实用的管理工具。几乎每一个工具都是附在案例上说明的，让你既容易理解，又容易效仿。正如作者所说，人类学习的捷径就是举一反三，照猫画虎。我们相信。按照《项目管理融会贯通(彩图本)》的葫芦样本，读者将会轻松地学会画瓢。
房西苑，一九八二年北京大学毕业，获国际法学士．毕业后曾受聘于港澳经济研究中心和广东省政府社会经济发展研究中心，主要从事港澳经济问题和特区体制改革问题的研究。对国内经济经济体制转轨时出现的诸多现象有深刻的了解。一九八六年出国，留学于纽约长岛大学，获国际工商管理硕士．在美国学习工作八年，曾服务于多家美国著名的投资银行，获美国永久居住权。一九九四年回国，一直从事风险投资和投资咨询业务，曾任海外投资基金驻华代表，及国内大型投资公司总经理，亲手操作投资项目或涉入投资咨询项目六十多个，对项目投资决策及项目管理的理论及实践颇有心得。
周蓉翌，上海同济大学自动化专业学士。美国城市大学工商管理硕士，曾在建材、服装、国际贸易、汽车服务、广电传媒、互联网络、教育培训等多个行业从事经营管理工作，对多种行业情况有较全面透析的了解，具有很强的运作能力，擅长ERP系统的应用策划、项目管理及运作策划，并曾为上述行业的多家企业做过计算机信息管理系统的研发和项目集成。曾获得北京市建材行业现代化管理优秀成果奖；现任北京汇思通管理咨询有限公司总经理，从事项目管理培训及其课程的研发。以及融资项目效益分析和商务策划。
序言
第1章 项目管理概论 1
1.1 什么是项目管理 2
1.1.1 中国管理界三足鼎立 2
1.1.2 项目管理的资质门槛 3
1.1.3 项目管理的发展历程 4
1.1.4 项目管理在中国现状 4
1.2 项目的基本概念 5
1.2.1 项目的定义及特点 5
1.2.2 项目与运营有何不同 6
1.2.3 项目管理的经典范例 7
1.2.4 项目不同类别的划分 8
1.2.5 项目不同层次的分解 8
1.3 项目管理知识体系 10
1.3.1 项目管理的约束边界 10
1.3.2 做对的事和把事做对 11
1.3.3 计划与控制如影随形 12
1.3.4 项目经理的知识结构 13
1.3.5 项目管理的知识体系 14
1.3.6 项目管理指南的演变 15
第2章 项目集成管理 17
2.1 项目管理的宏观视角 18
2.1.1 集成管理基本概念 18
2.1.2 框架式横观纵览 19
2.1.3 滚动式循序渐进 20
2.1.4 领域间互动关系 21
2.1.5 角色定位与转换 22
2.1.6 时空的两维优化 23
2.1.7 以运营模式为导向 24
2.1.8 管理科学基本思路 25
2.1.9 定义事业环境因素 27
2.1.10 定义组织过程资产 28
2.2 项目启动与决策立项 30
2.2.1 决策立项三件事 30
2.2.2 定义目标的必要性 31
2.2.3 目标优化矩阵表 32
2.2.4 协调干系人利益 34
2.2.5 优劣分析四个象限 35
2.2.6 双指标两维评估法 36
2.2.7 程序化的决策模型 38
2.2.8 六顶帽子转换思维 39
2.3 项目管理计划的衔接 41
2.3.1 计划之间的结构图 41
2.3.2 计划衔接的要点 42
2.3.3 制定计划的计划 43
2.3.4 项目管理参谋部 44
2.4 协调实施与互动控制 45
2.4.1 以质量保证为中心 45
2.4.2 以人力资源为桶底 46
2.4.3 范围变更影响全局 46
2.4.4 沟通是管理润滑剂 47
2.4.5 时间成本相互置换 47
2.4.6 风险意识常备不懈 48
2.4.7 计划变更控制原则 49
2.4.8 项目控制基本原理 50
2.4.9 多快好省的满意值 52
第3章 项目范围管理 55
3.1 项目范围的决策 56
3.1.1 项目范围的定义 56
3.1.2 范围形成的过程 56
3.1.3 范围的上限下限 58
3.1.4 项目范围的优化 58
3.1.5 决定范围的要素 59
3.1.6 范围管理是基础 60
3.1.7 范围管理的内容 61
3.1.8 规定范围的形式 62
3.2 范围计划的制定 63
3.2.1 范围计划的根据 63
3.2.2 备选方案的产生 64
3.2.3 备选方案的方案 65
3.2.4 工作分解的原则 66
3.2.5 范围计划的程序 67
3.2.6 编写范围说明书 68
3.2.7 工作的分解结构（WBS） 70
3.3 范围计划的审核 73
3.3.1 范围计划的核审 73
3.3.2 范围由谁来核审 75
3.4 范围变更的控制 76
3.4.1 范围变更的后果 76
3.4.2 范围变更的动因 76
3.4.3 变更的控制程序 78
第4章 项目时间管理 79
4.1 项目的生命周期 80
4.1.1 时间的特殊意义 80
4.1.2 项目管理阶段性 80
4.1.3 时间管理全过程 82
4.2 活动定义及排序 83
4.2.1 活动排序的过程 83
4.2.2 活动排序三部曲 84
4.2.3 逻辑关系的表达 86
4.2.4 网络图表达法 87
4.2.5 活动串联与并联 89
4.2.6 排序的决策分析 90
4.2.7 排序决策的工具 91
4.3 工期与工时估算 93
4.3.1 工时估算的过程 93
4.3.2 工期的计算公式 95
4.3.3 工时估算的方法 95
4.3.4 概率统计估算法 96
4.3.5 集合概率的概念 98
4.3.6 三点工时估算法 99
4.4 工期计划的编制 101
4.4.1 工期计划的程序 101
4.4.2 甘特图与里程碑 102
4.4.3 项目起点与终点 104
4.4.4 项目的浮动时间 106
4.4.5 项目的关键路径 106
4.4.6 时间储备的原则 108
4.4.7 工期计划的审核 109
4.4.8 时间刚性的计划 110
4.4.9 资源刚性的计划 110
4.5 工期进度的控制 112
4.5.1 进度控制的过程 112
4.5.2 工期的绩效跟踪 113
4.5.3 赶工与快速跟进 115
4.5.4 关键路径的移动 116
4.5.5 资源平衡的技巧 116
4.5.6 时空置换的原则 119
4.5.7 傻媳妇的新问题 120
4.5.8 进度变更的程序 122
4.5.9 管好自己的时间 123
第5章 项目成本管理 127
5.1 成本管理的基本原理 128
5.1.1 成本管理理论的发展 128
5.1.2 资金的时间价值观念 129
5.1.3 资金的现值与未来值 130
5.1.4 多期资金流的折现值 131
5.1.5 贴现率的概念与构成 133
5.1.6 资金的加权平均成本 134
5.1.7 贴现率与现金流量表 135
5.1.8 项目评估的三项指标 136
5.1.9 现金流量的决策功能 139
5.2 成本管理计划的编制 140
5.2.1 成本计划编制三部曲 140
5.2.2 资源计划的编制过程 141
5.2.3 成本估算的编制过程 144
5.2.4 成本预算的编制过程 146
5.2.5 两种预算的分配模式 147
5.2.6 成本计划引进新概念 148
5.2.7 投入产出模型的建立 150
5.3 成本控制及挣值分析 152
5.3.1 项目成本控制的过程 152
5.3.2 控制系统的基本原理 154
5.3.3 自动控制体系的构成 155
5.3.4 挣值分析的三个变量 156
5.3.5 挣值分析的三大功能 158
5.3.6 挣值分析的参考尺度 158
5.3.7 绩效跟踪分析与反馈 160
5.3.8 绩效反馈的临界指数 161
5.3.9 最终完工成本的估算 162
5.3.10 挣值管理制度的应用 165
第6章 项目质量管理 171
6.1 质量管理概论 172
6.1.1 与质量相关的定义 172
6.1.2 质量标准涉及产品 173
6.1.3 质量观念发展历程 174
6.1.4 质量管理发展阶段 176
6.1.5 ISO质量管理体系 178
6.1.6 质量管理七项原则 179
6.1.7 质量管理的三部曲 180
6.2 质量管理计划 181
6.2.1 质量计划编制过程 181
6.2.2 成本收益分析模型 182
6.2.3 质量管理流程图法 183
6.2.4 与标杆经验对比法 184
6.2.5 实验设计操作原理 185
6.2.6 质量功能开发模型 187
6.2.7 质量计划策划路线 188
6.2.8 确立质量管理目标 190
6.2.9 识别客户的期望值 191
6.2.10 确立目标三项原则 193
6.3 质量保证体系 194
6.3.1 质量保证实施过程 194
6.3.2 质量管理体系构成 195
6.3.3 规范化的沟通平台 197
6.3.4 与质量相关的成本 199
6.3.5 质量标准检验表格 200
6.3.6 管理体系三方评审 201
6.3.7 管理体系的成熟度 202
6.4 质量控制体系 204
6.4.1 质量控制操作过程 204
6.4.2 质量管理控制流程 205
6.4.3 质量控制应用工具 206
6.4.4 统计工具应用原理 207
6.4.5 统计抽样的样本量 208
6.4.6 质量控制图的应用 209
6.4.7 直方图与正态分布 210
6.4.8 因果鱼骨图的应用 213
6.4.9 逻辑关联图的应用 214
6.4.10 排列图与二八定律 215
第7章 项目人力资源管理 217
7.1 人力资源管理的意义 218
7.1.1 人力资源是项目桶底 218
7.1.2 人是项目实施的动力 218
7.1.3 管人是艺术不是科学 219
7.2 组织架构与工作流程 220
7.2.1 组织的分工合作模式 220
7.2.2 垂直式组织管理架构 221
7.2.3 网络式组织管理架构 223
7.2.4 矩阵式组织管理架构 225
7.2.5 项目团队的工作流程 227
7.3 人才的获得与评估 228
7.3.1 获得人才的五种途径 228
7.3.2 人才评估的基本原则 229
7.3.3 人才的综合评估指标 229
7.3.4 岗位要素加权评分法 235
7.3.5 岗位设定与职责定义 236
7.3.6 授权原则与职责范围 238
7.3.7 人力资源配置的工具 240
7.3.8 天才战略与庸才战略 242
7.4 激励机制与绩效考评 244
7.4.1 激励机制的构成要素 244
7.4.2 马斯洛需求与期望值 245
7.4.3 绩效考评体系的建立 248
7.4.4 绩效考评的四维指标 249
7.4.5 考评指标的权重分配 250
7.4.6 考评指标的总体定位 252
7.4.7 绩效考评的实施程序 253
7.4.8 彼得定律预示的阴影 254
7.4.9 宽带的职业晋升通道 255
7.5 团队建设与领导艺术 257
7.5.1 团队建设的成长周期 257
7.5.2 个人绩效向团体转化 259
7.5.3 团队建设的指标体系 259
7.5.4 人力资源培训的意义 261
7.5.5 培训形式及培训内容 262
7.5.6 培训方案设计与实施 263
7.5.7 影响力与权力的来源 265
7.5.8 领导者四类管理风格 266
7.5.9 领导与被领导的艺术 268
第8章 项目沟通管理 271
8.1 沟通的基础概念 272
8.1.1 沟通的重要意义 272
8.1.2 沟通的基本原理 272
8.1.3 沟通的质量标准 273
8.1.4 沟通的五个要素 274
8.1.5 信息沟通的形式 274
8.1.6 信息沟通的渠道 275
8.1.7 信息沟通的程序 276
8.1.8 信息沟通的格式 277
8.2 沟通计划的编制 279
8.2.1 沟通计划编制过程 279
8.2.2 沟通计划需求分析 281
8.2.3 沟通计划编制方法 282
8.2.4 一个融资沟通计划 283
8.3 增进沟通的效果 284
8.3.1 项目经理的角色 284
8.3.2 沟通中的过滤器 285
8.3.3 识别沟通的障碍 287
8.3.4 增进沟通的效果 288
8.3.5 提高聆听的技巧 291
8.3.6 团队的有效沟通 292
8.3.7 产生冲突六因素 292
8.3.8 解决冲突五形式 293
8.4 报告与会议管理 294
8.4.1 口头报告的形式 294
8.4.2 书面报告的形式 295
8.4.3 书面报告的技巧 296
8.4.4 会议筹备与管理 297
8.4.5 会议沟通的优劣 299
8.4.6 书面沟通的优劣 300
8.4.7 网络沟通的优劣 301
8.5 项目的文档管理 303
8.5.1 档案系统的建立 303
8.5.2 档案的检索系统 304
第9章 项目供应管理 305
9.1 项目供应管理概论 306
9.1.1 资源获得性供应管理 306
9.1.2 供应管理的重要意义 307
9.1.3 供应链涉及的干系人 309
9.1.4 供应链形成的三要素 310
9.1.5 项目供应管理全过程 311
9.2 供应的决策和计划 312
9.2.1 项目供应计划的编制 312
9.2.2 供应管理的根本决策 314
9.2.3 采购决策的基本要点 316
9.2.4 选择适当产品的原则 317
9.2.5 争取有利的合同价格 319
9.2.6 最佳订货批量与周期 321
9.2.7 供应商的评估与选择 323
9.2.8 争取有利的交易条件 324
9.3 采购的实施与管理 327
9.3.1 采购实施的交易流程 327
9.3.2 采购实施的管理流程 328
9.3.3 市场行情调研与询价 329
9.3.4 采购合同的基本条款 330
9.3.5 合同洽谈与谈判技巧 331
9.3.6 供应链的建立与维护 333
9.3.7 项目招标模式与流程 335
9.4 采购的控制与收尾 338
9.4.1 供应系统的组织控制 338
9.4.2 采购合同的实施控制 339
9.4.3 采购合同的收尾管理 340
第10章 项目风险管理 341
10.1 风险的概念 342
10.1.1 项目风险的定义 342
10.1.2 风险的认知状态 343
10.1.3 项目风险的分类 344
10.1.4 项目风险的特征 345
10.1.5 风险管理三阶段 347
10.1.6 风险管理的目标 349
10.2 风险的识别 350
10.2.1 风险识别的过程 350
10.2.2 风险识别三段论 351
10.2.3 风险识别的结果 351
10.2.4 风险因素分析法 352
10.2.5 过程跟踪分析法 353
10.2.6 风险识别流程图 354
10.2.7 头脑风暴识别法 356
10.2.8 风险孕育的温床 358
10.3 风险的评估 360
10.3.1 风险评估的过程 360
10.3.2 风险评估的指标 361
10.3.3 风险的概率评估 363
10.3.4 风险综合评估法 364
10.3.5 加权平均量化表 365
10.3.6 盈亏平衡点分析 367
10.3.7 要素敏感性分析 370
10.3.8 风险分析概率树 371
10.3.9 阶段性风险分析 374
10.4 风险的应对 375
10.4.1 风险应对的过程 375
10.4.2 风险承担的底线 376
10.4.3 风险应对的措施 378
10.4.4 风险的应对机制 382
10.5 风险的控制 383
10.5.1 风险控制的过程 383
10.5.2 风险的管理计划 384
10.5.3 风险的控制系统 385
10.5.4 风险控制的流程 386
在中国，项目经理（项目管理师）很快就会成为一个最热门的职业。2004年，国家发改委推出了财政投资体制改革方案，今后国家财政投资的项目，将一律实行代建制，即由独立的项目公司投标总包工程，进行建设管理。这是一个在发达国家通行的投资体制，从此，中国在这个领域也将与国际接轨。
然而，代建制要在中国推行下去还将面临着严峻的考验，其中最大的问题就是缺乏大批合格的项目经理。再好的建筑设计，没有合格的砖瓦也只能是空中楼阁，而它背后更深层次的问题是缺乏一个完整的培训体系，包括丰富的教材、优秀的讲师、规范的培训机构和授权认证制度。
PMP是一个国际标准化的项目管理知识体系，但被引进中国后表现出水土不服。它的体系大纲PMBOK高度精炼，只见骨头不见肉，而且翻译得完全不符合中国大陆的语言习惯，词句晦涩难懂。任何一个中国人拿起这本书就会有读天书的感觉，更不用说凭此通过资质考试了。当然，对于一个需要考虑150个国家兼容性的标准知识体系而言，理论概念高度抽象化是难免的。这样一来，将这个国际标准化体系与中国具体实践相结合，就成为下一个必然的过程。无疑，这将是一个艰巨而漫长的本土化过程。
笔者涉足项目管理培训多年，一直苦于找不到合适的课本。我觉得一本可以给中国未来的项目经理当做课本的书，需要具备几个条件：首先是知识体系框架完整，脉络清晰；其次要有理论深度，不但能够诠注PMP大纲中的基本概念，而且能够挖掘出其中更深层次的管理理念和方法论；同时又要与中国的实际情况紧密结合，深入浅出、通俗易懂，具有可读性；最后还要有经济实惠的价格，以便于批量采购，普及推广。
市面上涉及项目管理的各类书籍有数百种，但是难有同时满足上述标准的。很多书写得非常生动，与实际结合紧密，但可惜体系不全，只集中于时间及成本管理等核心领域，无法用做课本。有的书体系完整，但是偏重理论与学术性，通篇是概念的诠注，可用于指导考试，但与管理实践相距甚远。还有一些翻译书籍内容相当精彩，浅易通俗，可案例都是舶来品，让中国读者看起来总有点油和水隔一层的感觉。还有的著作基本具备上述条件，但是洋洋洒洒上百万字，一套书三四本，让很多读者对它的标价望而却步。
于是我有了日益强烈的冲动，决定自己写一本项目管理的教程，把一部符合上述所有标准的课本，献给中国未来的项目经理。我觉得，把国际上先进的标准化理念引进国门，让它们在中国的土地上生根开花，是一个曾经留洋者的使命。只有在中国土地上长大，同时也在海外生活工作过的人，才能够充分理解东西方文化的差异，并能够冷静地分析这种差异，跨越其间的沟壑。本书的结构完全按照PMP的框架搭建，所有的核心理念都来自PMP，但语言从头到尾都是中国式的，所有的案例都是发生在我们身边的事情，甚至是笔者的亲身经历和亲身体验。我相信，如果能够为一个国际性的理论框架填上中国国情的肉，并包上中国特色的皮，一定会让中国的读者备感亲切。
为了帮助理解，书中几乎每一个观点和工具介绍都附有图示，这构成了本书最大的特色。有时候一幅图所能表达的信息，远远超过文字的涵盖面。习惯于象形文字的中国人，对图形结构的敏感度往往超过习惯拼音文字的西方人。我在课堂上讲课总是伴随着全程的动画图解，从学员们的反应中我发现，他们对一个理念的理解会永远地附在一张图形结构上，以致今后每当他们想起这个理念，眼前就会随之影射出那幅诠注这个理念的图形。对于中国读者来说，深入浅出，莫过于图示。
插图：
第1章 项目管理概论
1.1 什么是项目管理
1.1.1 中国管理界三足鼎立
项目管理是一个专有名词，代表着一套专业的管理知识体系，英文缩写PMP(Project Management Program)。
要想清晰地阐述一个事物，最好的办法就是给它设置参照物。为了说明项目管理知识体系的特点，我们也为它设置两个类比参照物：一个是工商管理(MBA)，一个是公共管理(MPA)，与项目管理(PMP)一道，三者被称为管理理论的3M体系。
工商管理和公共管理，如图1—1所示，是横向的管理理论，其整个理论体系涵盖了企业管理和行政管理涉及的所有领域，而项目管理知识体系涵盖的内容虽然与工商管理和公共管理有很多重合之处，但是它侧重于纵向的管理，将一件事情从头管到尾。这件事大可以像奥运会、三峡工程、伊拉克战争；小可以如家庭装修、结婚、旅游。总之，项目管理就是教人如何办事，无论大事还是小事，宗旨是要把事情办得既有章法又有效率。
工商管理和公共管理是学历教育，学员毕业后得到的是硕士学位，而项目管理是资历教育，学员最后得到的是从业资格。一个法律专业毕业的法学硕士不一定具备律师的从业资格，一个医科专业毕业的医学博士也不一定有资格开诊所，他们若想当律师或医生，还需要通过律师或医生的资格考试，而为通过这些考试的学习就是资质教育。
作为学历教育，工商管理和公共管理有较强的理论色彩，其标准的学制为两年；而作为资质教育，项目管理则更侧重解决问题的方法和实践意义，其标准学时为36个小时，大约五天左右。
工商管理和公共管理是政企有别的，前者针对企业管理，后者针对政府管 理，而项目管理却是政企通用的，它的管理理论不但适用于企业，同时也适用于政府。
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